В мире американских стартапов. Из рассказов бывалого фиановца

См. trv-science.ru/tag/yurij-zaxarenkov

Правильные решения — результат опыта,
а опыт — результат неправильных решений.

Марк Твен

Сегодня в мире более тысячи телекомовских стартапов с общим капиталом 13 млрд долл. Термин «стартап» появился в США в 1939 году. Тогда вблизи города Сан-Франциско, в долине Санта-Клара (Калифорния) сконцентрировались почти все предприятия и фирмы, занимающиеся разработками в сфере высоких технологий. В те времена студенты Стэнфордского университета Дэвид Паккард и Уильям Хьюлетт, создавая здесь свой небольшой проект, назвали это дело стартапом (от англ. start-up — стартовать, запускать). Со временем этот стартап вырос в огромную корпорацию Hewlett-Packard.

В основе классического понятия стартапа — оригинальная идея и свободная (никем не занятая) ниша в экономике. В России популярно мнение, что стартап — это прежде всего социальная сеть, интернет-сервис или какой-нибудь необычный сайт — приводя примеры успешных стартапов, ссылаются именно на них. Англоязычное понятие «стартап» включает в себя предлагаемый на открытый рынок продукт или сервис для достаточно широкого круга потребителей, будь то операционная система персонального компьютера, волоконно-оптические гаджеты для увеличения скорости передачи информации или уникальный прототип термоядерной электростанции (веяние последних двух лет).

Стартап: вид снаружи

Среди классических примеров успешных американских стартапов начала 1990-х годов — Microsoft (основатели — Билл Гейтс и Пол Аллен), Apple Computer inc. (основатели Стив Джобс и Стив Возняк) и Google (основатели — Лэрри Пэйдж и Сергей Брин).

Термин стартап стал особенно популярным во времена так называемого пузыря доткомов (1996–1999), когда было создано большое количество интернет-компаний, занимавшихся новейшими технологиями и предоставлением услуг, которые ранее не существовали.

Быстрый рост телекоммуникационной отрасли в 1990–2000 годах привлек на рынок множество новых участников. В этот период частный венчурный капитал (venture capital — инвестиции высокого риска) стал играть более заметную роль в телекоммуникационной отрасли. Целевые инвестиции венчурных фирм обеспечили значительные потоки доходов поставщикам оборудования и оказались сопоставимыми с темпами государственного финансирования отрасли. Среди телекомовских стартапов выделяется Ciena Corporation — компания по производству сетевого оборудования — мировой лидер в области оптических систем и систем маршрутизации. Сегодня это «крупнейший в мире игрок в области оптической связи» («Википедия»). В 2022 году компания сообщила о продажах на 3,63 млрд долл.

Сколько денег нужно для рождения стартапа?

Если он нацелен на новое оборудование, то, чтобы показать работоспособность прототипа, нужно несколько миллионов долларов (в разы меньше требуется для софт-стартапа, где прототип кода, как правило, пишется одним-двумя программистами).

Традиционное начало стартапа — работа учредителей по вечерам и выходным при подготовке бизнес-плана, который они передадут фирме венчурных инвестиций. Если предложение пройдет сквозь двери венчурной конторы, изрядную часть (примерно треть) новорожденной компании придется подарить инвесторам, которые берут на себя риски провала.

Ассоциация малого бизнеса в Вашингтоне считает, что лишь одному из ста новых предприятий удается выйти на уровень безубыточности и менее одному из тысячи суждено стать публичным, позволяя первоначальным инвесторам получать разумную прибыль. Венчурные капиталисты могут увеличить шансы на окупаемость примерно до одного из пяти, а вероятность публичного размещения акций — примерно до одного из десяти. Но чтобы добиться этого, они должны быть гораздо лучше информированы, чем средний инвестор, о стартапе и его технологиях, помогая учредителям осваивать способы управления, находить помещения, ключевых сотрудников и клиентов.

Небольшое число стартапов, вышедших на IPO (первичное публичное размещение акций) или проданных лидерам отрасли, должно окупать остальные инвестиции в портфеле венчурной фирмы. Sequoia Capital, например, вложила 2 млн долл. в поисковую компанию Yahoo!, основанную двумя студентами Стэнфордского университета Джерри Янгом и Дэвидом Фило. Уже в 1999 году эта доля стоила 4,4 млрд долл. — а это 2200-кратная прибыль от инвестиций Sequoia.

На рубеже XXI века большая часть телекоммуникационной отрасли столкнулась с перенасыщением инвестиций в инфраструктуру, когда спрос на эти услуги замедлился. Последовали широкомасштабные увольнения и банкротства. Кризис перепроизводства — не первый в истории капитализма, когда предложение значительно превышает спрос (при «научном социализме» всё наоборот).

Стартап: вид изнутри

В конце 1998 года я весьма смутно представлял себе реалии рынка телекоммуникаций и совсем не ожидал, что мне самому придется окунуться с головой во все тонкости передачи информации по оптоволоконным сетям.

Под новый год всюду слышались рождественские песни, люди покупали подарки, тащили домой пушистые елки и гирлянды с лампочками. А мне было не до веселья, я думал, где мне найти работу в наступающем году. Дело в том, что в Ливерморскую национальную лабораторию им. Лоуренса (в которой я работал по контракту с Калифорнийским университетом) пришло долгожданное известие, что проект самого мощного лазера (NIF) окончательно принят к исполнению. Нас всех (около ста человек) собрали в конференц-зале лаборатории и объявили: «У нас есть хорошая новость — мы будем строить NIF (ура!), но есть и плохая новость — мы будем строить NIF». Плохая новость означала, что теперь физики-лазерщики и физики-плазменщики на ближайшие 2–3 года не понадобятся, их заменят строители и оптики. Молодых постдоков обещали пристроить на установку OMEGA в Рочестерском университете, а таким «старикам», как я, предложили самим позаботиться о себе. Вот так, типичная ситуация в Америке, где новичкам советуют с первых дней начинать искать себе следующую работу.

Совершенно неожиданно зазвонил телефон, и интеллигентный мужчина на чистом русском языке спросил, не хочу ли я присоединиться к его новому стартапу в Пало-Алто, что в Кремниевой долине. «Хочу, хочу», — обрадовался я. Дальше он меня спрашивает, знаю ли я, что такое WDM (wavelength division multuplexion — разделение и мультипликация по длинам волн). А я даже и не слышал о таком чуде. «Ничего, разберетесь быстро».

Всё закрутилось с неимоверной скоростью. Мы встретились с Ильей (он раньше работал в Ленинградском политехе, у Жореса Алфёрова). Будучи исследователем в Стенфордском университете, он нашел частных инвесторов, согласившихся финансироать стартап для разработки его идеи когерентной передачи информации. Оказалось, что идея его была очень сырой и необходимо было показать ее принципиальную работоспособность (proof of principal), пусть даже без волоконных сетей, а просто на оптическом столе (вот где мой опыт ему и был нужен). Он присвоил мне должность Главного испытателя и сказал, что к нам скоро прибавится еще один грамотный телекомовец по имени Грег, он будет Главным инженером, а себя он сам назвал Президентом. Все трое стали к своему рабочему титулу приписывать громкое слово Основатель (Founder).

Будни стартапа — головой в омут

В первые три месяца мы большую часть времени тратили на административное устройство новой компании, включая отбор сотрудников. Познакомились мы и с нашими венчурными инвесторами (правильнее сказать, они знакомились с нами, ведь это были их 5 млн долл.), а также с советом научных консультантов, оценивавших наш прогресс. Это были профессора Стенфордского университета, члены Национальной академии наук Энтони Сигман, специалист в области применения лазеров, и Джозеф Гудман, корифей фурье-оптики (его книжку я держал на своем столе и то и дело перечитывал). Забегая вперед, скажу, что до сих пор храню его e-mail, где он одобрял мою идею о фурье-фильтрации составного потока данных.

Чтобы не терять время на дорогу (более часа в один конец), мы с женой продали наш дом и переселились ближе к Пало-Алто. Часы (и дни недели тоже) у нас были не нормированы, особенно когда я получил пневмостабилизированный оптический стол для моего макета, а Грег почти каждый день принимал и распаковывал ужасно дорогую электронику и оптоволокно в катушках по 200 км. Много времени уходило на отбор кандидатов в сотрудники, а инвесторы всё время настаивали, чтобы мы укомплектовались как можно быстрее. К началу лета у нас собралось около тридцати человек (включая секретаря Алекса, молодого энергичного парня со скоростью печатания 105 слов в минуту!), у Грега и у меня образовались группы по 4–5 человек, мы начали искать себе помещение побольше.

Еще в самом начале нашего предприятия инвесторы поставили условие: принять в качестве Главного управляющего компанией опытного руководителя. Илье это не понравилось, но выбора у него не было, тем более, что эту должность согласился занять сам Ву-Фу Чен, известный в среде стартапов как Мистер Нетворк.

К тому же он пожелал внести на счет компании свои полмиллиона долларов (я запомнил тот день, когда Илья прибежал ко мне с банковским чеком в руке: «Ты когда-нибудь видел персональный чек на 500 тысяч?» — конечно, я, как и он, не видел).

Главный управляющий компании

CEO (Chief Executive Officer) — это визитная карточка стартапа. СЕО с известным именем открывает двери потенциальных заказчиков будущего продукта, а также вызывает доверие у спонсоров второго раунда финансирования молодой компании (при этом венчурные инвесторы первого раунда значительно снижают уровень своих рисков). Конечно, деятельность опытного СЕО внутри компании также чрезвычайно важна, он вникает в нужды сотрудников и представляет их интересы на собрании совета директоров, намечает основные рубежи и следит за исполнением планов, утверждает финансовые отчеты и рекомендует оптимальный кадровый список компании. Первым СЕО, с которым в 1999 году мне довелось встретиться в стартапе Ильи, и был легендарный Ву-Фу Чен.

Наш новый СЕО понравился мне с первой же встречи и, как мне показалось, я ему тоже. Он внимательно изучил перечень задач, которые необходимо решить еще до развертывания строительства функционирующего прототипа нашей коммуникационой системы. Я объяснил, что мы не идем против законов оптики (четырехканальные системы на том же принципе уже использовались в сенсорных приборах), проблема была в том, что вместе с увеличением числа каналов в одном оптоволокне сопутствующие шумы забивали полезные сигналы. Отсюда следовал вывод о необходимости изобретения специального оптического фильтра перед приемником (это моя работа над фурье-фильтром) и координированных с фильтром лазерных источников.

Обычно Ву-Фу проводил в нашей компании два дня в неделю, еще два дня он находился в Техасе, где он параллельно с нами вел к успеху другой стартап. Как-то раз он с порога объявил: «Сегодня я стал богаче на 40 млн долл., я продал компанию в Техасе!» Это, пожалуй, была его лучшая мобилизующая речь перед нами. А мобилизовать своих сотрудников он никогда не забывал. На нашем единственном «корпоративном» вечере в местном ресторане он произнес тост, посвященный женам стартапников, «расстающихся сегодня со своим мужьями». Надо ли говорить, что женам этот тост не очень-то понравился, а мужья покорно склонили головы — мол, знали, на что подписались.

За месяцы совместной работы у меня с Ву-Фу сложились весьма доверительные отношения, я держал его в курсе моих попыток создания идеального фильтра, он рассказывал о хитростях выведения стартапа на рынок. В частности, он открыл для меня золотое правило успешного нововведения в телекоме: любое устройство или система при обеспечении увеличения скорости передачи сигналов в четыре раза не должна стоить больше, чем в 2,6 раза по сравнению с существующими аналогами. Как-то он сообщил мне, что его личный капитал заключен в основном в финансовых бумагах (акциях и т. д.), из которых он мог бы перевести в наличные около 800 млн долл. Я тут же воспользовался этой информацией и попросил у него 30 тысяч в долг на внесение первичного взноса на покупку нового дома. К чести Ву-Фу, он немедля вынул чековую книжку и протянул нужный мне чек (к моей чести, свой долг я выплатил без задержек).

А расстался я со своим первым стартапом после того, как в результате моих испытаний я сам и доказал невозможность идеальной работы фильтра и когда компания сменила свою направленность на сверхдальнюю передачу широкополосной телекоммуникации (фактически изменив свой статус компонентного поставщика на системного).

Второй шанс

Шел август 2000 года, я уже считал себя опытным инженером телекома (по крайней мере, я мог моделировать транспортировку WDM-системы с частотой посылки световых битов 10 Гбит в секунду). Неудивительно, что я принял предложение на пост оптического менеджера в системную компанию, известную своими талантливыми дизайнерами специализированных микропроцессов ASIC (application-specific integrated circuit). Меня привлекло устойчивое положение этой компании, а также ее романтическое название — «Жасмин» (Jasmine), ну и повышенная зарплата тоже сыграла роль.

Главной притягательной силой для инвесторов «Жасмин» служил контракт с ведущим гигантом индустрии Nortel. Действительно, журнал Red Herring, освещавший новости стартапов, поставил Jasmine на восьмое место в своем месячном табеле о рангах — к уже имевшимся 10 млн долл. от первого раунда компания успешно закрывала второй раунд (доведший впоследствии баланс компании до 72,5 млн долл.) — в то время, как по данным Red Herring средний объем венчурного капитала, который стартапы смогли привлечь в 2000 году, составлял 24 млн долл. Короче говоря, «Жасмин» обязана была стать золотой жилой.

В руководстве компанией в подавляющем большинстве были выходцы из Индии — из 60 человек к моменту моего прихода индийцы составляли около 60% — от младших техников и инженеров-механиков до президента компании и его заместителей. Исключением стала только группа разработчиков ASIC-чипов, где работали люди многих национальностей под руководством американца, а также вновь создаваемая оптическая группа, состоявшая из трех инженеров российского происхождения и двух техников-американцев. Обстановка в «Жасмин» была исключительно дружелюбная, особенно приятно было иметь дело с индийцами с их традиционно повышенным уважительным отношением к русским.

Не обходилось и без казусов, свойственных молодым коллективам, еще не установившим полное взаимопонимание между отделами. Разработчики микроэлектроники будущего устройства, электронно интегрирующей четыре канала связи со стандартной в то время скоростью передачи 2,5 Гбит/с в один канал нового стандарта на 10 Гбит/с, наконец закончили разработку и макетное испытание и передали эскизы будущей материнской платы в конструкторский отдел для подготовки заказа на стандартизированную плату в стороннюю организацию. Наши механики быстро подготовили чертежи и отправили их на изготовление. Каково же было изумление разработчиков, когда готовая плата попала им в руки: ножки их чипов не вставлялись в материнскую плату. Оказалось, что разработчики-электронщики были уверены, что механики знают, что на чертежах должно быть зеркальное отображение переданных им эскизов. А механики не знали! После взаимных упреков все с удвоенным напряжением принялись исправлять допущенные ошибки — новый заказ был отправлен на изготовление правильной платы, а электронщики как могли соединили свои сверхбыстрые микросхемы с помощью проводков. Вид изделия был неказистый, но он заработал как раз к приезду принимающей комиссии «Нортела».

Казалось, что теперь дорога к успеху открыта. Да вот только покупатели из «Нортела» не спешили открывать свои кошельки. Чуть позже мы прочитали в прессе, что во втором квартале 2001 года «Нортел» понес убытки в размере 19 млрд долл., все свои новые предприятия и контракты на поставку оборудования были им остановлены и позже вообще заброшены.

Помню, пошел я к нашему главному по маркетингу прощупать обстановку в непринужденной беседе. Он только что вернулся с восточного берега, выясняя, нельзя ли кому-нибудь продать наш почти завершенный продукт, пусть даже в любой мыслимой модификации. Достаточно было взгянуть на него, чтобы понять результат его поездки. Тогда я предложил ему свою новую идею о преобразовании скорости каналов, используя только оптические методы, — абсолютно новое решение, в духе времени, которое также могло бы выгадать время на пережидание кризиса при наличии заинтересованного спонсора. Главный по маркетингу сказал, что, в принципе, это вариант, но не для «Жасмин» — слишком глубоко мы завязли в электронике и поддерживающих структурах (к тому времени численность компании доросла до 200). Это был конец моего второго шанса на успех в стартапах.

Безумство храбрых

Потери и банкротства сделали 2001 год незабываемым для телекоммуникационного сектора. Конечно, в глубине души мы все знали, что биржевая мания в Интернете не может длиться вечно. Слишком много софт-компаний вышло на биржу в конце 1990-х годов, не имея ничего, кроме амбициозной маркетинговой кампании и слабых надежд на возможную прибыльность. Но мы думали, что телекоммуникации были более солидными, они составляли фундаментальную часть интернет-революции и приносили реальную прибыль. Цены на акции были высокими, но пузыря же не было, ведь так? — спрашивали сами себя.

Как часто случалось в моей жизни, неожиданно позвонил Грег (тот самый, из нашего первого стартапа, из которого он тоже ушел). Он рассказал, что недавно встретил человека, жаждущего организовать свой стартап, вложив собственные стартовые деньги. Сам Грег готов был взять на себя инженерные заботы, оставалась самая малость — крутая идея («Ну ведь ты же сможешь изобрести что-нибудь подходящее»). Разве можно было устоять против такой откровенной лести?

Тед, так звали нашего СЕО, родился и вырос на ферме в Миннесоте. От отца ему достался завод сельскохозяйственных машин, который успешно занял свою нишу и приносил регулярный доход своему молодому хозяину. Однако Тед решил включиться в бурный поток бизнеса стартапов и первым делом прошел экспресс-курс обучения лидеров стартапов в так называемом инкубаторе предпринимателей Y Combinator, что в Кремниевой долине.

При первом же разговоре мы с Грегом предупредили Теда, что весь финансовый риск ложится на него одного, тем более, что появились явные признаки замирания интереса у венчурных фирм. Он подтвердил свою готовность испытать удачу. Мы решили разрабатывать мою идею об увеличении скорости телепередачи без электронного преобразования потока оптических сигналов. Такой метод называется OTDM (оптическое временное разделение и мультипликация).

Коротко о предложенном нами методе OTDM. Во внедряемой в начале 2000-х годов системе WDM на 10 Гбит/с использовались непрерывные узкополосные полупроводниковые лазеры с длинами излучаемых волн в строгом соответствии стандарту (их частоты обычно различались на 100 ГГц). Таким образом, смешивая отдельные световоды с лазерным излучением, например на 16 длинах волн, прошедшим через свои индивидуальные электрооптические модуляторы и получившим биты информации в виде открыт-закрыт (соответствующем единице или нулю), можно было отправить в сеть до 160 Гбит/с.

Наращивание скорости передачи с традиционным преобразованием оптических сигналов с помощью электроники натыкалось на трудности (и, следовательно, на повышение стоимости) с высокоскоростной электроникой (свыше 10 ГГц) и увеличением числа волн в одном волокне. Поэтому телеком-разработчики с надеждой смотрели на целиком оптические решения, начиная от интегрирования на кремниевой подложке всех элементов транспондера — от лазера и нелинейно-оптического модулятора до волноводного смесителя.

Забегая вперед, отметим, что первый успех такого интегрирования для расширения использования оптики в управлении трафиком центров обработки данных был объявлен гигантом Intel только в августе 2016 года. В частности, они заявили о выпуске кремниевой фотоники — продукта, над созданием которого трудились 16 лет. Intel является «первым, кто осветил кремний», интегрировав лазерный светоизлучающий материал в кремний. Такой метод имеет преимущество в производительности из-за точности литографии. Модуль, который представил Intel, обеспечивал скорость 100 Гбит/с.

Напомню, что действие моего рассказа происходит в 2001 году, как раз когда Intel создал свою группу высокоскоростной кремниевой фотоники. А вот что мы тогда предлагали: начинаем с уже отработанной технологии 10 Гбит/с; предлагаемый нами нелинейно-оптический коммутатор поочередно «опрашивает» параллельные каналы (при этом длина бита в 100 пс, 10^–10 с, укорачивается до 5–10 пс); укороченные биты в строгом порядке один за другим поступают в смеситель на выходе (используется принцип сериализации, известный со времен проводной телефонии). Таким образом, даже на одной длине волны возможно достичь скорости свыше 100 Гбит/с (при аккуратном изготовлении «коммутатора» — нашей изюминке, — умещавшемся на ладоне, скорость могла бы достичь невероятных 160 Гбит/с при работе с 16 каналами на входе).

В основе принципа действия моего изобретения лежала довольно простая идея, сродни работе затвора экспозиции (многие называли его «выдержкой») в фотоаппаратах моей юности. В зависимости от освещенности объекта можно было с помощью рычажка установить время открывания диафрагмы объектива. Таким образом, на пленку приходил двумерный световой сигнал с длительностью, определяемой установленной рычажком экспозицией. Запечатленное на пленке изображение несло всё тот же объем информации при выборе экспозиции в широком диапазоне (опытные фотографы умели попадать с первого раза, а если бы у них была возможность усиления света после затвора, то проблемы фотографирования быстрых процессов и вовсе отпали бы).

В нашем устройстве, выполненном в виде интегральной волноводной платы (такая технология уже существовала в фирмах Кремниевой долины), затворами в каждом входящем оптическом канале могли бы служить полупроводниковые оптические усилители, синхронизированные импульсами высокочастотного (10 ГГц) внешнего лазера. Для приемника информации световая вспышка по-прежнему означала бы единицу, а темнота — ноль (только длительность вспышки сокращалась в десять раз). Таким образом, переход на нашу систему временной мультипликации (OTDM) не приводил бы к заметным изменениям существовавших методов кодирования информации.

Казалось, сама судьба вела нас к гарантированному успеху — первую презентацию нашего проекта мы представили не где-нибудь, а в недавно созданной оптической группе Intel! Руководитель этой группы, м-р Таборек, устроил для нас телеконференцию с участием интеловских спецов, включая пару технарей из их английского филиала. После вступительного слова Теда всё уважаемое собрание накинулось на меня с вопросами по каждому слайду презентации. Краем глаза я видел, как волновались Тед с Грегом, но всё обошлось без единой заминки. Конечно, подробности «коммутатора» я не раскрывал (основная наша интеллектуальная собственность), а на вопрос о сроках запуска продукта и запрашиваемого финансирования мы назвали пять лет и 10 млн долл.

Примерно через неделю пришел ответ из Intel, который превзошел наши ожидания. Intel согласен был инвестировать пять миллионов и даже предоставить нам возможность использования оборудования внутри их лаборатории. Единственным условием было требование найти спонсора-лидера (у спонсоров есть такая шкала). Среди нашего всеобщего ликования мы не сразу оценили подводные камни в ответе Intel. Приглядевшись, мы поняли, что Intel хочет подмять нас вместе с нашей инновационной идеей, т. е. фактически стать обладателем интеллектуальной собственности на случай, если идея на самом деле сработает. В этот момент мы поняли, что единственной нашей защитой может быть серия патентов с описанием как принципов построения системы OTDM, так и ее нелинейно-оптических элементов.

Когда получение патента стало первоочередной задачей, наши поиски спонсоров притормозились. Грег начал переговоры с потенциальными поставщиками комплектующих (рассылая запросы на техпараметры в заявлениях о намерениях). Тед засел за написание экзекутивного заявления о целях и средствах компании, а также за расширение сети дружественных СЕО, чтобы быть в курсе событий в телекоме. Один из его новых знакомых посоветовал обратиться в солидную патентную фирму Merchant & Gould P. C., которая быстро оформляет патенты в телекомовской сфере. А я с головой ушел в написание сразу трех патентов.

И вот настал день, когда мы встретились с владельцем патентной фирмы и узнали о его условиях. Чтобы быстро подготовить высококачественный («а других мы не делаем!») текст патента и провести его до регистрации, к нам будет прикомандирован один из его сотрудников за цену «по таксе, а такса — автомобиль». Так прямо и сказал. Я скромно попытался узнать, о какой марке автомобиля он говорит, а он в ответ: «Марка автомобиля соответствует качеству патента». Куда деваться, начнем с первого патента за 15 тыс. долл. На первом мы и остановились, к остальным вернемся, когда венчурные деньги получим. Дата отправки в Патентное бюро США — 10 октября.

Патент на мое изобретение

Вот так прошло лето 2001 года. Судя по обстановке, венчурные фирмы всё труднее выжимали из себя капиталы на телеком-стартапы. Надо было действовать более решительно, наверстать летнее время, надеясь на специфику нашего проекта, заинтересовать спонсоров тем, что наш сердес (по аналогии с модемом, сериализатор-десериализатор) выйдет на рынок через время, достаточное для преодоления кризиса перепроизводства.

Всю осень и зиму мы каждые 10–15 дней ездили в Менло-Парк на переговоры с венчурными фирмами. Характерной особенностью этих встреч было то, что после прослушивания нашей презентации, состоящей из агрессивного бизнес-плана с анализом будущего спроса на наш продукт в перспективе на 5–10 лет и объяснения принципов работы инновационного устройства, консультанты и партнеры венчурных фирм ни разу не отвергли проект. Все отзывы были в целом положительные, приедь мы к ним на 6–12 месяцев раньше, они бы выдали нам запрашиваемые фонды. Но, момент был упущен, спонсоры видели сигналы кризиса. Они еще не приняли решения окончательно прекратить вкладывать деньги в телеком, поэтому выжидали. А для нас их выжидания выражались в непрерывном совершенствовании проекта: мы установили прямые контакты с производителями полупроводниковых оптических усилителей (SOA) для высокоскоростного переключателя-компаратора и узнали, что они уже осваивают интегральное пакетирование этих элементов на кремниевой подложке — идеальное решение для нашего проекта. В Швейцарии нашлась малая фирма, выпускающая файбер-лазеры с гигагерцовой частотой повторения, — еще одна удачная находка.

Больше всего времени мы потратили на переговоры с одной из наиболее известных в Менло-Парке фирмой Morgenthaler Venture Partners, которая в 2001 году располагала инвестиционным фондом в 850 млн долл. Особенно старался помочь нам партнер фирмы Дрю Ланза. Однако остальные венчурные партнеры перестраховывались и придумывали для нас всё новые задачки (можно ли использовать нашу систему в региональных сетях до 500 км, а как она поведет себя при применении в дата-центрах и т. д.), под которые нам нужно было проводить постоянную модификацию нашей компьютерной программы и перестраивать блок-схему проекта. А время шло, и не с пользой для нас. Кончались деньги Теда и его богатого друга Дэвида, примкнувшего к нам. В январе мы добровольно ополовинили наши зарплаты (основную статью наших расходов). Ситуация становилась всё тревожнее.

Тед постоянно вел переговоры с венчурными фирмами, но просвета не было видно, пока в один февральский день он не принес нам надежду: известная фирма Kleiner Perkins согласилась дать нам время на презентацию проекта. Их отделение располагалось в даунтауне Сан-Франциско в высотном здании, одна только рента помещения в котором наверняка превышала испрашиваемую нами инвестицию. Правда (Тед слегка замялся), секретарша фирмы предупредила, что докладывать мы будем их научному консультанту, Нобелевскому лауреату по физике Арно Пензиасу (ни больше ни меньше), а он человек резкий (предупредила секреташа), вы уж не обижайтесь, если он вас остановит через пять минут.

И вот опять Тед везет в своем минивэне всю нашу компанию на презентацию, где у нас есть только один шанс. Всё отрепетировано по минутам: Тед делает двухминутное вступление, а дальше моя очередь донести физический принцип проекта (в первые три минуты — о физике, чтобы заинтересовать мэтра, потом уже перейти к техническим деталям). Профессор Пензиас на вид казался строгим, довольно крупным, даже грузным экзаменатором — ни тени улыбки, всё официально. Подошла моя очередь, я заговорил о нелинейных процессах в оптике и не заметил, как прошли отведенные нам 20 минут. Пензис внимательно слушал, а ребята исподтишка подмигивали мне: давай, жми. Он начал задавать вопросы. Когда часы отмерили 40 минут, Пензиас поднялся и извинился, что ему надо уехать по семейным делам. Мы вместе спускались вниз с тридцатого этажа, а он продолжал нашу беседу, в конце которой с разочарованием сказал, что, произойди наша встреча год назад, для такой фирмы, как Kleiner Perkins, бросить пять миллионов, даже не разобравшись в деталях, было бы плевым делом. Он со своей стороны напишет положительный отзыв, но шансов на финансирование у нас нет, пришло указание от партнеров о прекращении бизнеса в телекоме.

Еще месяц после встречи с Арно Пензиасом мы делали попытки найти выход, но всё было ясно. По свидетельству «Википедии» рецессия 2001 года представляла собой восьмимесячный экономический спад, который начался в марте и продолжался до ноября. В то время как экономика восстановилась в четвертом квартале того года, уровень безработицы продолжал расти, достигнув 6% в июне 2003 года, а в секторе телекома в Калифорнии она составила невероятные 14%.

Осень — хорошее время года

Известный среди стартапов СЕО Билл Гросс назвал пять факторов, обеспечивающих успех стартапа: идея, команда, правильный момент, бизнес-модель, инвестиции. Проанализировав более 200 историй успехов и провалов стартапов, Гросс пришел к неожиданному выводу: на 42% взлет обеспечивал выбор правильного момента, на 32% — команда, на 28% — сама идея. Бизнес-модель (24%) и финансирование (14%) оказались факторами, наименее влияющими на успех. Полученную статистику Гросс подтвердил историями успеха собственных компаний — GoTo, Tickets.com — и историями гигантов вроде Uber и Airbnb.

Я согласен с этими заключениями, оглядываясь на собственный опыт как на серию неуспешных решений (см. эпиграф): первый стартап оказался жертвой неработоспособной идеи, во втором («Жасмин») собрались сразу несколько факторов (резкое изменение спроса, проблема нерасчетливого руководства большими финансовыми ресурсами), а в дорогом моему сердцу инновационном стартапе всё погубил неправильный выбор момента выхода.

Казалось бы, одни негативные результаты, потерянные годы… Но я так не думаю — напротив, вспоминаю то время с некоторым радостным чувством открытия для себя новых качеств, включающих одновременно и свободу индивидуального творчества, и коллективное соединение усилий каждого ради достижения общей цели. Ведь после трех лет интенсивной работы (эти годы следует считать как год за три) и еще шести месяцев, пока я нашел новую работу, приобретенный опыт сыграл свою роль — меня приняли ведущим исследователем в большую национальную компанию, в которой в 1960 году Tеодор Мейман запустил первый в мире рубиновый лазер! Главное, чем руководствовались мои начальники, — это был опыт работы в создании лазерных устройств от «голой идеи» до действующего продукта. Это было то место, где я мог применить свои способности (часть из них я приобрел в стартапах).

Всё же закончить мой рассказ я хочу на том, что когда приходит осень жизни, начинаешь оценивать достигнутые результаты и понимаешь, что наполовину заполненный профессиональными достижениями «стакан» счастья становится полным только лишь тогда, когда добавляешь в него семейное счастье. Моя история с миром стартапов закончилась в 2002 году, и в том же году родилась моя первая внучка. Всё сложилось очень счастливо — да, я счастливый человек.

Юрий Захаренков